全面预算管理是为数不多的能把组织的关键问题融入一个体系的管控方法，建立一个有效的管理体系至关重要。王庄煤矿的全面预算管理共有五个体系构成：组织体系、指标体系、编制体系、控制体系和考评体系。
① 全面预算管理组织体系——解决“谁来做”的问题
全面预算管理组织系主要包括如下内容：
§ 结合矿井实际自上而下设立全面预算管理组织机构。
§ 明确各级部门的人员构成、主要职责及工作任务。
§ 各单位建立内部管理体制，指定预算管理人员。
§ 组织工作流程及配套制度。
具体内容可借鉴《王庄煤矿全面预算管理办法》。
② 全面预算管理指标体系——解决“做什么”的问题
指标体系根据经营目标责任书确定目标利润、目标成本，制定全矿费用项目表，明确使用单位及归口关系，编制费用项目的定额标准及管理属性。
全面预算管理指标体系主要包括如下内容：
§ 根据经营目标责任书确定目标成本体系；
§ 制定全矿预算项目表，明确归口管理单位及归属使用单位；
§ 编制费用项目的定额标准及管理属性；
§ 结合核算会计科目设置，编制预算科目表；
具体内容可借鉴《王庄煤矿全面预算管理办法》。
③ 全面预算管理编制体系——解决“做多少”的问题
全面预算管理编制体系主要包括如下内容：
§ 全面预算编制的原则、程序和内容；
§ 年度全面预算编制说明及大纲要求；
§ 全面预算编制的起点及N下N上编制程序；
§ 标准的全面预算编制表格模板；
§ 编制责任的划分及分级汇总；
具体内容可借鉴《王庄煤矿全面预算管理办法》。
④ 全面预算管理执行控制体系——解决“如何做”的问题
全面预算管理执行控制体系主要包括如下内容：
§ 按照费用的支出时间划分为事前、事中和事后控制。
§ 以年度预算为总的控制目标，以月度预算为阶段目标。
§ 根据预算项目来制定全面预算管理控制制度。
§ 建立定期报告和差异分析制度，及时提出整改措施
具体内容可借鉴《王庄煤矿全面预算管理办法》。
⑤ 全面预算管理考评体系——解决“做的如何

2008年5月12日14时28分，四川汶川发生8级特大地震。据统计，截至5月19日12时，因地震而受灾遇难的人数为34073人，245108人受伤。几天来，四川地震灾区的人们，也牵动着厚盾软件所有员工的心。
为表达对四川汶川大地震遇难同胞的深切哀悼,国务院决定,2008年5月19日至21日为全国哀悼日。在此期间,全国和各驻外机构下半旗志哀,停止公共娱乐活动。2008年5月19日下午14:28全国人民默哀3分钟。届时汽车、火车、舰船鸣笛，防空警报鸣响，股市临时停市3分钟，奥运火炬传递暂停三天……
四川汶川地震发生后，各大媒体陆续报道灾区的情况，得知汶川地区受灾十分严重，公司所有的同事便自发的行动起来了。所有同事一致要求取消公司计划于5月17日的组织大家外出游玩的活动，把这笔活动经费捐献给灾区受难的同胞。2008年5月19日上午，我厚盾软件又组织了一次募捐活动，在总经理陈龙章先生的带领下，大家积极踊跃的捐款，1000元、500元、200元、100元……不到半个小时的时间，捐款额就达到了上万元。
有的同事已不止一次的向灾区捐款，有的为灾区献血……几天来，大家只要有时间就会关注灾区的救援情况，有许多同事为灾区已经捐款很多次了，他们说：“在电视上的报道中看到我们四川同胞的家园被毁了，很多人失去了自己的亲人。我相信所有中国人都会为之动容，一定会为灾区人民贡献一份力量的，我们这些年轻人更应该义不容辞。”
“虽然我们只是企业中一名普普通通的员工，但只要有需要，我们仍然会为灾区家园的重建贡献自己的一份力量，尽一点心意。”
2008年5月19日14：28分，厚盾软件全体员工在办公室里工作岗位上肃然起立，为汶川大地震遇难同胞默哀三分钟。
厚盾软件及全体员工――愿逝着安息，生者坚强。

类型：原创 作者：江皓

　　2008年，我国信息化建设将进入拐点。由原来的政府、电信、金融三大信息化消费领域向制造业信息化突围。随之而来，支撑信息化管理的核心管理软件也将面临下一步转型。
　　　　“信息化建设的核心是什么？是管理；而管理的核心是什么？是管理软件；而管理软件的核心是什么？是预算管理。没有全面预算管理，其它的管理只能流于形式，落不到实处。”一位在信息化领域工作多年的管理专家发出这样的感慨。
政府、电信、金融仍是信息化的主战场　　2008年，从信息化市场的行业用户来看，政府、电信、金融行业依然是信息化投入最大的三个大行业。首先，从政府行业来看，政府行业主要是受“十一五”规划的周期性营销造成信息化投入缩减。“十一五”规划是一个周期性的项目，2007年，随着“十一五”规划各项目的实施，政府行业信息化采购也进入新的投资高潮。　　而电信行业信息化建设已经经过连续多年的投入高速增长时期，由于3G牌照下发的临近，运营商均放缓其它方向信息化的投入而集中资金为3G牌照下发后的信息化建设做准备。由于3G牌照发放的推迟，2007年电信行业的信息化投入整体曾出现下滑的趋势，但是，随着3G牌照发放的形势逐渐明朗，电信行业的信息化投入会有明显的增长。　　从金融行业来看，信息化的需求开始激增，去年年底是金融业开放的一个历史性的关口，由于对外资银行人民币开展业务的放开，外资银行将在国内建设更多的网点为国内业务的开展做准备，这种变化也催动金融行业的信息化建设和投入方面将会有一个比较集中的投入。　　由于各商业银行相关系统的开发、数据仓库的建设以及信息安全体系的建设，中间软件、部分应用软件、网络安全软件以及数据库软件获得了快速增长，而IT运维、IT外包和IT咨询需求的增加带动了服务市场的增长。2007年国有银行关注的依然是数据的集中整合和应用系统的开发，加大了软件和服务的投入;同时，中小银行为了提高竞争力，也在进行核心业务系统的改造和后台管理系统的开发。　　而随着证券市场好转乃至升温，各相关单位开始逐步恢复IT投入以更新设备，并开展创新业务系统的研发。新增证券公司、证监部门的政策要求以及一些新兴业务的出现，都促使证券业继续增加IT投入，以增加或维护自身的竞争优势。其增长力量来源于券商采取总部集中交易后对灾难备份系统的现实需求、券商部分老化

类型：原创 作者：陈龙章

2008年3月4日，在刚刚结束的2007年度火炬计划申报、评审及立项工作中，厚盾软件自主研发的《全面预算管理软件》入选火炬计划项目。该计划与国家星火计划、国家重点新产品计划、国家软科学研究计划并列为科技部重点立项工作。
火炬计划是一项发展中国高新技术产业的指导性计划，于1988年8月经国务院批准，邮科技部（原国家科委）组织实施。该计划的宗旨是：实施科教兴国战略，贯彻执行改革开放的总方针，发挥我国科技力量的优势和潜力，以市场为导向，促进新技术成果商品化、促进新技术商品产业化和新技术产业国际化。火炬计划项目是火炬计划的重要组成部分。是以国内外市场需求为导向，以国家、地方和行业的科技攻关计划、最新技术研究开发计划成果以及其它科研成果为依托，以发展高新技术产品、形成 产业为目标，择优评选并组织实施的高科技产业化项目。通过火炬计划项目的实施，造就高新技术企业和企业集团。 《厚盾全面预算管理软件》具有全员、全额、全程的特点，实施厚盾全面预算管理，使企业经营做到事前有计划、事中可控制、事后能考评；可以使复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情软件化，使企业的管理技术手平迈上一个新的台阶！ 《厚盾全面预算管理软件》已经在中国咨询、友讯电子（D-Link）、华锦化工集团、华北电网、中国电工、山西联通、潞安王庄煤矿、冠京集团、加达汽车等大中型企业得到广泛应用，经受了实际运行环境的苛刻考验，其安全性和稳定性得到了用户的多方好评，真正为用户实现了事前有计划、事中可控制、事后能考评的管理目标，提高了工作效率。 火炬计划项目的立项标志着《厚盾全面预算管理软件》得到了国家权威机构的认可和支持，标志着该产品已经从研发阶段走向成熟化的产品化阶段，也代表着厚盾软件在企业全面预算管理软件领域的领先优势得到进一步的巩固和加强。火炬计划的支持，将推动厚盾软件的商品化、产业化发展，也必将更好的促进我国信息化建设事业的蓬勃发展。

类型：原创 作者：全面预算管理专家陈龙章
为了完善内部约束机制、规范财务管理行为、提升矿井管理水平，王庄煤矿坚持观念创新、制度创新和管理创新，经过一年的探索实践，创建了以成本控制为中心的全面预算管理模式，实现了全员参与、全时段控制、全面考核，这一模式是内部基础管理、预算管理和信息化三者有机结合的成果，是经营行为分解、动态控制、信息化运行的模式结合。通过全面预算管理的实施，使复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情软件化，使矿井的管理水平迈上一个新的台阶。
王庄煤矿的全面预算管理从2007年4月起步；于5月份制定并下发了切实可行的《王庄煤矿全面预算管理实施办法》，规范了预算编制、预算执行控制流程；7月份设立了高效的预算管理组织体系，完成了全面预算管理体系的建立；9月份完成了全面预算管理信息化软件的设计、开发，并投入运行。
目前，体系化、规范化、流程化的全面预算管理体系已在王庄煤矿建立起来，该体系不仅具备了管理上的先进性，更是针对公司管控下独立矿井管理特点而贴身定制、具备可操作性的管理体系。通过该体系在我矿的推行，使预算管理做到了“事前有计划、事中可控制、事后能考评”，企业管理上了一个新台阶，企业综合效益得到明显提高。
1、王庄煤矿实施全面预算管理的背景
在经济全球化进程加速、技术创新步伐加快、市场经济日趋完善的形势下，依靠管理创新提高企业的竞争力，已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。当前，大多数企业都着眼于加强内部管理、努力适应市场经济发展的要求，造就了很多先进的管理模式。煤矿企业全面预算管理就是其中之一。随着市场竞争的日趋激烈，粗放管理的诸多弊端日渐显现出来。根据公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合王庄煤矿自身实际，我矿正在推行既关注过程控制、也关注结果考核的全面预算管理，其目的是通过全员、全过程的成本控制，使企业在成本管理上的每一个执行细节上都做到精确化、数据化，使各单位实现指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，层层传递经营压力，强化投入产出意识，引导干部职工人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，注重点滴节约。在成本管理中做到事前预算、事中监督控制、事后考核相结合，为顺利

类型：原创； 作者：凯雯
当前，我国煤炭企业信息化的重点和难点问题就是管理信息化问题，它是不简单的一套ERP系统就能解决的，也不是几个领导说几句话就能解决的，它是复杂的深层次的煤炭行业企业管理问题，是人与系统，人与制度的改革问题。
煤炭企业信息化需要突破管理瓶颈
突破信息化管理，是所有行业共性问题，但对于煤炭信息化来说，尤其重要。中国煤炭工业协会信息化分会副会长王士诚教授认为，关于煤炭企业管理方面的问题，首先是企业的一把手对企业信息化工作的重视，观念是不是在更新，信息化搞得好的企业首先是一把手的重视。信息化需要一定的投入，否则软件、硬件是不好实现的，另外一个关键问题是各个企业要留住人才，在煤炭部存在的时候，我们作为信息中心，在下面的各个企业都组建了相应的信息中心。当时，煤炭行业大约有8000多人从事通信工作，也有大概8000多人在搞计算机工作，后来随着体制的改革，精简机构，人员分流，人员的损失比较严重。关于企业信息化工作，第一要有投入，二要给从事计算机工作的人员一定的待遇，双管齐下，才能做好，第三：全方位的培训工作，仅限于计算机打字、传递文件等是远远不够的，必须利用信息化，实现企业改革与管理，取得效益，企业在市场竞争中才能立于不败之地。主要的问题应该是这些，目前随着党的十七大的召开以及“以信息化带动工业化”，很多企业也很重视这项工作，应抓住这个好的时机，抓紧做好信息化管理工作，通过科学管理，让信息化在煤炭企业见成效。

煤炭企业信息化管理重点是要产生效益

煤炭行业的企业信息化管理工作，会从2个方面产生效益：一种是直接的经济效益，一种是隐形的经济效益，直接的经济效益就是通过信息化管理使人员精简、工作效率提高、减少损失等。隐形的经济效益，由于煤炭是特殊行业，受很多因素的制约，必须把瓦斯的控制、水量的控制等提高到一个新的管理水平，就是生产达到安全、实时的反映到主管的工作室，能够随时了解井下的情况，这样达到安全生产，也产生了经济效益。从这两个方面入手，才能实现煤炭企业的信息化管理工作。
煤炭行业是一个较大的行业，企业比较分散，规模有大有小，效益有好有坏，效益比较好的、规模较大的，比如：大同矿务局，它的集团产量达到1个亿，兖州集团公司效益也比较好，潞安集团王庄煤矿效益也不

武汉钢铁集团成功实施浪潮通软ERP动态预算管理系统案例
1.武汉钢铁集团风采
武钢是新中国成立后由国家投资建设的第一个特大型钢铁联合企业，1955年10月破土动工，1958年9月13 日正式投产。武钢地处“九省通衢”的武汉市东郊，长江南岸，主体厂区坐落在武汉市青山区，占地面积21.17平方公里，现有在岗职工近9万人。所辖的4座铁矿、2座辅助原料矿分布在鄂东、鄂南及河南焦作市，还有海南钢铁有限公司、襄樊钢铁长材公司。2005年，武钢和鄂钢、柳钢实现了联合重组。在武钢长期的建设发展历程中，倾注着党和国家几代领导人的关怀和期望。四十多年的奋斗磨砺，铸就了今天的武钢。
2.武钢信息化建设内部重视“全面预算管理”
　　武钢1999年开始推行预算管理，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。利用计划财务部这个组织结构平台，不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。预算委员会成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。预算委员会制定公司总体预算目标及保障措施，审定公司总预算、分预算和专项预算。预算委员会设预算管理办公室，集团公司总会计师兼任办公室主任，负责全面预算管理工作的日常事宜。委员会下各单位成立相应的预算管理组织，一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。
　　武钢预算管理作为企业内部控制的重要方式，它由预算编制、预算执行、预算分析和考核等环节构成。预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中，对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一地规划和控制。按企业生产经营的经济内容和层次关系可划分为经营预算、资本支出预算和财务预算三部分。在实际的预算编制过程中，按照预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分。总预算是以企业总体经济运行为对象制定的预算，分预算是以企业所属或受控制的生产经营为对象制定的预算，专项预算是为企业的生产经营预算提供专业支持、反映企业某一

山东航空集团成功实施浪潮通软全面预算管理系统案例
1.山东航空集团风采
　　被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团。公司已拥有资产45亿元，经过10年的发展，山航集团以山东航空集团有限公司为母公司，拥有山航股份、山东太古（飞机维修）、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹顶鹤大酒店（三星级）、烟台飞行员度假村等分支机构，形成以运输业为龙头，上下游产业相配套发展的经营格局，逐渐发展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。
2.山航集团信息化直接从全面预算管理信息化应用切入
山航集团全面预算的编制主体十分复杂，成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的独立核算单位；既涉及B股上市公司，又涉及内资企业；既涉及航空运输主业，又延伸到与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训等多种行业。原来集团公司各成员单位执行分行业的会计制度，2004年起统一实行《企业会计制度》。山航以现代企业制度为基础，实行董事会领导下的总裁负责制。
2005年初，山航在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从全面预算管理入手，这也是整个山航推出战略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。
虽从全面预算管理入手，但山航着眼于未来集团信息化统一平台的建设，这次选型既要考虑企业现有特点及需求，能满足集团及下属企业全面预算管理的需要，能够建立全面预算管理体系优化企业的资源配置，保证集团公司总体财务目标的实现，全方位地调动各个层面员工的积极性，促进企业建立、健全内部约束机制，规范企业财务管理行为，促使企业效益最大化；又要能面向集中管理实现集团信息化统一平台建设，要求整个系统在战略上实行集中控制，整合所有资源，在战术上实行分布式经营，做到既降低经营风险，又发挥规模经济优势，协助集团实现战略性目标。成熟的产品线、大型企业实施案例也同样是山航所关注的。
浪潮通软与山航财务部经过六个月的通力协作，全面预算管理系统于2006年8月成功验收，山航的2006年全面预算也已经编制完成。
目前系统运行稳定，用户反映良好：实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务与其他部门之间的联系和沟通，全面预算控制制度的正常运行建立在规范的